分众何以成就一个商业帝国？

　　答案很简单，我称之为“快资本”战略：就是快速犀利地运用资本运营手段和并购策略，先竞争对手一步吃掉竞争对手，实现细分领域的垄断经营，比如，在楼宇电视领域、电梯平面媒体、卖场终端视频领域，分众传媒占据着98%、90%和95%的市场份额，分众无线占据了手机广告市场的半壁江山，子公司好耶则是中国最大的互联网广告代理商和互联网广告技术提供商。

　　成功的并购推动着分众股价的上扬，高股价则反过来增强了分众的并购能力（分众在并购中大量使用了增发的股票而非现金）。2005

　　这种“快资本”战略逻辑简单而清晰：在上游，打通融资通道，获得资本市场的青睐，以强大资本力为后盾；在下游，则通过或强悍或韧性的收购，在战略利基市场跑马圈地，做强品牌，形成领跑者地位，反过来，进一步吸引资本，紧接着继续新的并购。最终通过资本市场运作而急剧扩张规模，急剧增加自身价值。

　　依靠资本运营，分众传媒正如润足了油、上足了发条的机器，持续地完成它的一个个梦想。从这个角度看制药企业对资本运营的态度，就会知道差距有多大了！

　　借力资本市场速度制胜

　　分众起家时，是立足于写字楼视频广告媒体，在该领域，最大的竞争对手是聚众传媒。分众与聚众背后，资本方分别为高盛与凯雷。

　　而快速借力资本手段，使分众步步领先于聚众，并最终收购为囊中之物。

　　2003年5月，分众率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元。而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。首轮融资后，双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺。

　　第一轮融资，分众领先聚众7个月。

　　紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。

　　第二轮融资，分众领先聚众5个月。

　　2004年11月，高盛、3I等投资3000万美元成为分众第三轮投资者。

　　三轮融资完成后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。

　　2005年7月13日,分众传媒在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒显然已得到国际资本认可。融资总金额达到1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。

　　分众的率先上市，抢占了先机，在资本市场会聚集了更多的资金和人气，这对于拥有相同模式的聚众来说，命运似乎已定。

　　领先上市获得的巨额融资以及资本市场的信心支撑，分众才能放开手脚，第一笔巨额投资，就先发制人，阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2005年10月15日，分众以11倍的市盈率收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介100%股权，分众的业务从写字楼扩展到公寓。进一步垄断楼宇稀缺资源，

　　聚众的后发劣势日益凸现，主动权进一步丧失。

　　尽管聚众预定计划在2006年初登陆纳市。但在眼盯投资回报率的各路资本的撮合下，聚众最终被分众并购。确定了行业绝对领导者的地位。成为分众“中国最大的生活圈媒体群”的一部分。

　　可以说，分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。分众传媒先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。

　　在户外电视广告坐稳头把交椅后，江南春将继续彪悍出手，2006年3月，分众收购手机广告商凯威点告；8月31日，分众收购影院广告公司ACL，2007年开始，先后收购好耶、创始奇迹、科思世通、网麦等互联网广告代理公司和市场研究机构艾瑞咨询。凭借分众暂时的领先优势和依靠资本市场这一后盾，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里。

　　通过自己的建设和收购，分众初步形成了无时不在、无处不在的生活媒体圈：早上出门，你在电梯里看到框架广告，走到马路上有户外LED，到了写字楼有液晶屏，打开电脑是互联网广告，下班去超市采购有卖场广告，如果你每个月看一场电影，还会遇到分众的影院网络传媒。即使你躲在家里不出来，分众的手机广告也能跟你亲密接触。分众不仅是无孔不入，甚至是“打孔而入”。

　　而分众传媒在全国已经建立了一个拥有26个直营分公司，3000名销售队伍的庞大市场营销网络，牢牢掌握着约5000个品牌客户资源。这将使其所有的并购，都会迅速通过这一销售体系转化成竞争力。

　　最终形成了以数码户外广告、手机广告、电脑广告为三大核心业务的生活圈媒体群式数字化传媒集团。

　　并购的整合基于“人”

　　分众传媒的官方网站上这么写着：我们坚信：人才是最为关键的成功因素！因此，我们人才招聘目的非常简单明确——寻找最优秀的人，千方百计把他（她）留住！我们竭尽所能为每一位在分众传媒工作的人才提供更多更好的资源和服务，帮助他们实现人生的更大价值！

　　在上市前，分众已完成了公司高层管理者的构架，有来自《经理人》杂志社总经理，有的是IDG、永怡传播担任客户总监，有的曾是美林证券科技投资银行部副总裁和港湾网络董事和首席财务官，有的则是凤凰卫视华东区总裁。其特征是：以市场营销为导向，年轻，富有激情。这直接促成了分众上市后并购的成功可能性。

　　而分众对并购团队的整合，也堪称成功。分众拥有楼宇电视、卖场电视、电梯框架、互联网和无线广告等多个业务版块，在分众内部，这些业务版块虽然在客户资源方面有所协同，但是各自仍然保持了相当的独立性。

　　江南春则刻意维持了这种独立，除原聚众CEO虞锋在并购后淡出，分众所收购的大宗业务均由原创业者管理。谭智负责框架媒体业务，朱海龙继续掌管好耶，其中谭智还于2007年初晋升分众传媒总裁。而江南春在收购之初设立的股权激励和限制离职条款，则保证了这些优秀的高层管理者的稳定和积极性。

　　同时，分众的重要收购大都采取股票加现金的模式，并且不是采取一次性支付，而是要求对方，在未来一段时期内完成一定的业绩目标，才能获得剩下的款项，这些措施，牢牢捆绑了被并购者与分众的利益，这也是框架、好耶等公司在并入分众后以更快速度增长的重要原因。

　　点评：制药业也要“快资本”

　　分众传媒案例，为制药企业家提供了一个“快战略”的经典范例。

　　首先，制药企业要想做强研发、并购新产品、在利基市场形成垄断地位、进行品牌运作，都需要资本武器。对于资本武器，制药企业不能敬之如神，或畏之如虎，当然要慎用，但还要敢用，更要擅用。先获得资本优势，才能获得资源优势。

　　正如分众CEO谭智所言，“与其自己开发市场，不如进行整合。速度更快、成本更低。虽然短期看来成本很高，但长远看，我们的收获远大于付出。”

　　其次，善于通过高价收购和非常规竞争手段，削弱或消除对手，从而整合产业，减少或消除竞争。江南春说他收购公司有两个原则：必须是与分众构成正面竞争且有极强实力的公司；通过收购，可以在一个板块之内占据领导地位。即他说“谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了。”

　　比如，先声药业基于抗肿瘤产品的并购，或一些企业基于“植物药”的并购等，通过成熟的渠道体系，提升渠道运作效率，形成在专业市场的竞争优势和领先地位。

　　第三，反过来，提升自身实业体系的盈利前景，这包括在营销管理、渠道推广各方面的充分运作，使公司的股票进一步受到投资者追捧，公司股票市值进一步上升，资源优势进一步扩大，从而进一步加强竞争力，巩固自己在自身在行业中的优势或垄断地位。最终实现金融和实业的互动。

　　第四，如何规避资本扩张模式所引发的风险呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去？分众的并购，正是基于“生活圈的媒体群”这一战略定位，才不至于偏离，且在并购后，能最快速地按照体系进行资源重组，制药业的华源、三九，失败的核心是战略不清晰；另一方面，在急剧膨胀的过程中，要加强内部管理，提升内部效益，完成整合预期，在注重规模的同时，更该关注的是“效能”这一要素。　　

　　分众广告帝国扩军路线：

　　※2005年7月13日，分众传媒在美国纳斯达克上市，融资总金额达1.717亿美元。上市首日的开盘价为18.75美元，整个交易期间股价一路攀升。其市值一度超过百度和网易，在纳斯达克的中国概念股中牢牢占据了霸主地位。

　　※2006年01月04日分众3960万美元收购框架媒介

　　分众希望能够打造户外生活圈的媒体群，收购框架媒介使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源.

　　※2006年01月8日分众传媒3.25亿美元合并聚众

　　收购聚众后，分众的产品线已经覆盖了楼宇电视、社区电视、户外大屏幕等领域，这三个品牌将会有不同的定位和含义。

　　※2006年06月20日分众传媒3000万美元收购凯威点告

　　分众进军手机广告的开端，分众无线将推出以图片Banner和文字链接为主的点告，以短信、彩信、WAPPush为主的直告，以及作为促销媒体的多层次广告等产品。

　　※2006年08月31日分众传媒收购影院广告公司ACL

　　分众传媒的影院网络已经覆盖全国120多家电影院，这些影院的票房收入约占全国的85%，ACL更名为分众“影院网络”。

　　※2007年3月1日，分众传媒宣布收购好耶

　　分众宣布以7000万美元现金和价值1.55亿美元的分众传媒普通股收购好耶的全部股份。如果好耶达到特定收益目标，将再支付价值7500万美元的普通股。

　　※2007年12月11日，分众传媒收购玺诚传媒

　　分众传媒以1.684亿美元现金收购玺诚传媒，收购后，分众将占据接近100%的卖场电视广告市场份额。如果在交易完成后24个月之内玺诚达到特定收益目标，分众还将再支付最高1.816亿美元的现金加股票。　　

　　文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围•核心力营销》。连载中，敬请期待……